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百凌金科徐虹杰:科技賦能B端,會是金融產業下一階段競爭核心

發布時間:2019-02-02 17:29:10  來源:互聯網    采編:即時新聞  背景:

  在互聯網商業世界,剛剛過去的2018年最大變化就是新牌局的開辟——從政府政策,到BAT的議程設置,到一眾創業公司的新故事,都開始發力產業數字化方向。

  一邊是大象起舞,騰訊、阿里兩家互聯網巨頭不約而同地在朝新方向轉型:去年9月30日,騰訊開啟第三次組織架構大調整,值得注意的動向有兩點:一是將業務整合、重組,成立了肩負to B科技賦能、連接產業新使命的云與智慧產業事業群(CSIG);二是更加強調底層的共通技術能力,宣布成立技術工程事業群(TEG)、技術委員會,搭建類似阿里技術中臺的組織架構。科技、產業、to B,一樣不少。而早在2015年就講出新零售、新金融、新制造、新技術、新能源,并開始搭建“大中臺、小前臺”技術架構的阿里在2018年顯出了先見之明:早早布局了B端生態、產業生意和技術能力。并且阿里一直在微調和持續演化。最新動向是去年11月26日,阿里云事業群升級為阿里云智能事業群,進一步加碼智能互聯網,云計算已是舊故事,阿里的新方向是“云上之腦”。

  另一邊則是小巨頭的躍躍欲試,它們沒趕上上輪大勢,不能錯過這波浪潮。但對它們來說,下半場的牌桌不是想上就上。把成立時間同樣在2010-2013年前后,成長于移動互聯網大潮的幾家新巨頭類比,可以明顯看到區別。

  To B:市場與機遇同在

  對標美國投資市場,美國TO C與TO B板塊基本持平,但國內TO B領域占股投資額不到2%,嚴重被低估。此外,TO C市場窗口期快,TO B窗口期長、慢、技術沉淀服務壁壘難模仿、企業客戶粘性高,企業服務公司存續期及抗風險能力也強,作為投資標的偏安全,并購退出率高。

  以云計算市場為例,目前來看中國的云計算市場還處在嬰兒期,因為中國的市場太大了:美國和西歐人口加起來是 11 億,中國是 13 億。美國 TO B 市場光 Oracle、SAP 和 Salesforce 就是 5000 億美元的市場,另過百億的公司如WORKDAY、OPENTABLE、SERVICENOW,市值也在200億往上,而中國是一片空白。據估計,中國整個To B 所有公司市值只有這三家總和的 1/10 都不到,即 幾百億美元。但市場規模方面美國加西歐是 2500 萬家企業,而中國是 2000 萬家企業。

  所以,在中國 To B 市場是一個巨大的商業價值和業務價值的洼地。如果美國是一個生態,那在中國就幾乎就是零。以此來看,國內To B市場仍有萬億空間,企業服務市場為數仍有大機會的市場。

  然而,為何這個風口一直吹不起來?究竟是什么阻礙了To B市場的崛起呢?

  “To B之難,首先是產品和服務打磨期慢。與面對C端大量‘小白用戶’不同,企業服務公司所面對的是與自己同等量級或更大的組織。一個企業服務公司不僅要輸出產品,產品輸出后還需要監測部門監測使用狀況,所以to B的技術公司,不僅要有產品,還要有從售前到售后各個環節的綜合服務體系,還必須深入了解客戶所在的行業,這涉及比C端市場更復雜的專業認知——沙灘上撿貝殼賺不到錢了,to B企業們只得造船揚帆,深海取珍珠。”百凌金科CEO徐虹杰給出了自己的觀點。“其次是獲客成本高,客戶的決策過程長。國內企業對企業服務的接受度仍然較低,公司要承擔教育市場的成本。企業服務客單價較大,購買者往往會慎重考慮。銷售部門去市場上看一下,什么產品好,一個一個做評估,找銷售來面談、實測,最后還要商務談判。甚至很多大型企業的CIO在評估企業服務的標準時有一百多個問題的清單。成單時間短則三個月,長的需要一年甚至一年半。”

  在徐虹杰看來,而要趕中國To B 市場的風口,必須提前掌握3個要素:科技、產業和to B。其中科技是新一輪增長引擎,產業是新的市場空間,to B是商業模式。

  場景金融行業標準制定者

  “為什么說現在to B終于迎來了發展的契機呢?”

  徐虹杰解釋道:“我認為,是供給和需求兩方面的條件變化,為企業級服務的生長創造了條件。就供給端來說,AI、大數據、物聯網等‘后互聯網時代’的新興技術發展逐日成熟,進入商用階段。技術紅利解鎖了新的商業機會,供給端升級給出了升級to B領域商業模式和產品形態的可能性。從需求端來說,人口要素的變化催生出了迫切的市場需求。其一,是勞動力成本的持續上升,讓企業迫切需要通過技術手段來提升效率;其二,是c端市場流量紅利逐漸耗盡,資本開始紛紛瞄向to b市場;其三,中國有龐大的企業用戶,to b市場前景廣闊。”

  在夯實風控技術之后,百凌金科主動選擇了一條他們認為最正確卻最難的路:做一個to B向金融機構提供技術能力、解決方案的“金融科技”公司。

  作為一個金融科技開放平臺,百凌金科從成立之初便專注于賦能B端場景,目前已成功覆蓋數十種B2B場景,覆蓋平臺用戶數超過5000萬。“我們最終的目標是針對不同行業的個性化需求,定制該行業場景的個性化解決方案,形成行業標準,打造場景和金融機構之間的‘超級接口’。”徐虹杰說道。

  眾所周知,to b市場絕對是一塊極其難啃的“硬骨頭”,幻想一招鮮吃遍天是不可能的——每個垂直行業都有其特定的玩法。因此,百凌采取的策略是:每當介入到一個新行業的場景中,都會充分發揮自身的資金、技術、產品設計、運營和服務等多方面的優勢,爭取將其打造成精品案例。業務除了自身帶來收益外,還可以通過在數字化過程中沉淀的數據和行業洞察,深挖不同行業的個性化需求,從而提煉出屬于不同行業的個性化解決方案。當解決方案逐漸成熟后,百凌金科就能升級成為‘超級接口’,在目標行業內快速復制。

  “商業規律有時就是‘逆認知’和‘反人性’的,最正確的路往往是最難的路,百凌金科一直在走難但正確的那條路。一個太容易賺錢的公司,很容易風光一時。而面向未來、延遲滿足的公司才有可能獲得更長久的發展空間。”徐虹杰如是說。

  在這個玩家交錯競爭,大小巨頭、新銳創業公司都不敢說穩贏的新戰場,極有可能發生排位重洗,誰能走到最后,目前還未見分曉。至少,百凌金科成了第一批摸著石頭過河的先行者。




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