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海爾張瑞敏:企業的成功需踏對時代節拍

發布時間:2017-03-17 11:35:18  來源:互聯網    背景:

  海爾張瑞敏曾這樣說,“企業所謂的成功,只不過是踏對了時代的節拍。現在時代發展非常快,哪怕是全世界頂級的企業,在一瞬間跟不上步伐,就可能萬劫不復。”

  海爾張瑞敏認為:做企業其實就像登山一樣,你到達的位置越高,危險性就越大。

  海爾張瑞敏的憂患意識讓海爾像一只驚弓之鳥,時刻準備躲避隱蔽之處飛來的子彈。張瑞敏甚至很少提及他和海爾過去取得的成就。“沒有激動人心的故事發生的企業就是好企業!”

  時代的海爾

  1984年的一天,青島電冰箱總廠的工人們,在復雜的情緒中迎來了一年中的第四位廠長。當時的青島電冰箱總廠已經虧損147萬元,處在倒閉邊緣。

  海爾張瑞敏作為新廠長,接手了這一名副其實的爛攤子。

  海爾張瑞敏的一位朋友要買一臺冰箱,在庫房里挑來挑去,發現很多都有毛病,最后勉強拉走了一臺。朋友走后,張瑞敏派人把庫房里的冰箱都檢查了一遍,發現76臺存在缺陷。“全部砸掉!”張瑞敏當場宣布!

  海爾張瑞敏說:“我要是允許把這76臺冰箱賣了,就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”說完卷起袖管,掄起大錘,親手砸了第一臺。

  三年后,通過努力研發和引進國外的先進技術,海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

  多元化成功后,張瑞敏在1998年又把海爾帶到了國際化的道路上。

  海爾張瑞敏在美國南卡建了廠,還并購了意大利的一家冰箱廠。很多人認為海爾是在盲目擴張,為其擔憂。不少人說:“美國的優勢在于技術領先,劣勢在于人力成本高而且市場飽和,去美國無異以己之短攻人之長。”

  海爾張瑞敏不認為自己在冒險,因為當時海爾向美國出口冰箱的數量已經達到50萬臺,超過了建廠的盈虧平衡點。今天,海爾在美國是十分受人們青睞的家電品牌,這也是海爾成功國際化的一個縮影。

  互聯網之“火”

  從2007年開始,淘寶、京東等電子商務平臺急速發展,一度鯨吞了不少線下零售渠道的利潤。面對電子商務的來勢洶洶,渠道商或戰或和,以蘇寧、國美為代表的傳統渠道正在經受著一場生存考驗。

  海爾張瑞敏早在幾年前就看到了這個趨勢,并且一直在用互聯網的方法論來改造海爾的生產和管理方式。

  海爾張瑞敏說:“我對互聯網的關注最早開始于2000年、2001年。感覺企業要么觸網,要么死亡。”張瑞敏說。為此,他在海爾內部實行了一系列措施,以使海爾具備“互聯網基因”。

  海爾張瑞敏做的第一件事,是把8萬多人的大企業變成2000多個自組織(自主經營體)。

  2008年,海爾在淘寶平臺上開了第一家店進行試水。“當時只是將一些產品放上去,幾乎沒有運營,處于一種‘等單’狀態,交互也就無從談起。”張瑞敏說。

  2012年,家電產品在京東等以3C、家電品牌見長的平臺上銷量大增,海爾重新正視電商渠道,在天貓上開設了海爾彩電旗艦店、海爾天貓官方旗艦店。

  目前,海爾品牌電商已經形成了自主經營(海爾商城)、平臺型經營(淘系)以及采銷型(京東、蘇寧、國美等)的全網態勢。

  張瑞敏管理哲學

  海爾張瑞敏喜歡看書,尤其愛看哲學類書籍,他的書屋里面藏著不少經典,他本人的管理思想就借鑒了很多書中精華。

  海爾張瑞敏因為有一套自己的管理體系,經常登上沃頓商學院、哈佛商學院,以及國際頂級經濟論壇,講解自己的管理哲學。

  海爾張瑞敏從2003年開始,就要把當時3萬人的海爾變成3萬個海爾。理由是要“推倒企業內部的‘墻’,讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。”

  “均衡即死亡,”張瑞敏解讀道,“尤其互聯網時代是一種混沌狀態,第一它是動態的,第二是非線性的。我們要做生態圈,做并聯平臺的生態圈,才能生生不息。”

  海爾張瑞敏對于自己在企業中的地位和角色,打過一個比方:“我在企業里扮演兩個角色,一個是設計師,另一個是牧師。設計師的角色要為企業制定發展戰略,確保企業朝著正確的方向發展;牧師的角色就是布道,這個道就是海爾文化。”

  海爾張瑞敏在為加里·哈默的新書《終極競爭》作序時寫道:“成功使得戰略成為教條般的信念,變革首先要改變的是自身的思維模式。現實中的許多企業領導往往以昨天的成功思維來指導今天的實踐,形成了以過去的成功為導向的企業文化,漠視外部威脅及時代的變化,跌入誤判的陷阱,卻不知醒悟,以至失敗。”

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